“人不能兩次踏入同一條河流。”但做了20年快遞業務的快遞老兵陳平，還是犯下了相同的錯誤。

3月5日，一條據傳是陳平所發的短信在微博上如病毒般傳播開來，將陳平所創立的星晨急便之危局曝光于天下。這家創立于2009年，聲稱致力于服務電子商務物流配送并獲得阿里巴巴7000萬元注資的快遞公司已名存實亡。因其資金鏈斷裂，大批加盟商心急如焚。隨后隱身多日的陳平對媒體承認，星晨急便已經失敗，并承認自己在擴張速度、管理上有諸多問題，最終導致公司資金鏈斷裂。

媒體大多傾向于將這一問題歸咎于陳平所采取的加盟模式本身。但少有人注意，加盟模式之所以至今仍是中國快遞業的主流營運模式，主要原因之一就是，與直營模式相比，其能夠通過加盟商的業務外包來緩解母體公司的資金壓力。將陳平之敗一板子打在加盟模式身上，顯然有些簡單。

如果將眼光放得更遠，你會發現，陳平今日之敗與他2008年前后主政宅急送“轉型”，導致當時的宅急送陷入危機，其過程有諸多相似之處。首先，陳平無疑是一個戰略眼光極好的人。早在2008年金融危機爆發前，陳平已經意識到過去十余年宅急送賴以生存的B2B項目物流的好日子到頭了，未來是“TO C”時代，因此需要從B2C和C2C業務轉型。在星晨急便二次創業時，陳平又意識到電子商務崛起帶來巨大的落地配送需求，提出“云快遞”以配合之。事后的行業趨勢都證明，他的判斷是對的。

但另一方面，無論在當時的宅急送還是現在的星晨急便，陳平那非常激進的作風導致他領導的公司總是要在驚濤駭浪中強行調頭，最后宅急送不得不拿下陳平以確保公司平穩過渡，并在其大哥陳顯寶的帶領下重回正軌。但這一次，星晨急便就沒有這么幸運了。

什么是陳平的自我意識之困，為什么他會被同一塊石頭絆倒兩次？

拼圖游戲

今日看來，陳平所謂的“云快遞”，不過是一場拼圖游戲。

毋庸置疑，電子商務在中國的井噴式發展，帶來了巨大的配送需求。與通常的普通包裹配送不同，電子商務配送帶來許多物流業的新問題。例如，如果你在凡客上買了一件襯衫，即使貨送到了你的眼前，你仍有權力反悔，以“不喜歡”或“大小不合適”為由退換貨。這會帶來“開箱驗貨、代收貨款、半收半退”等一系列復雜的物流問題。因此，凡客之類的電商會采用自有員工配送。但是，這是不得已為之。

“陳平的模式有其可取之處，就是他把一些傳統物流中的增值服務變成標準服務。例如貨到付款，開箱驗貨，拒收返貨，夜間配送。”羅蘭貝格執行總監張洋指出，這是符合電子商務配送特點的。

按照陳平的構想，“云快遞”不僅在服務內容上會更貼近電子商務的需求，而且在整個產業鏈上，星晨急便希望自己成為一個物流的公共平臺與配送的閥門與出口。簡言之，所謂云快遞，就是中小快遞商以加盟模式加入星晨急便后，可以在星晨急便的平臺上拿到配送任務，完成各自的配送任務后，獲得服務費收益。

這個模式有個前提，就是星晨急便可以獲得大量的訂單。哪里可以找到巨量而穩定的訂單呢？傍上淘寶顯然是個不錯的選擇。

這便有了后來馬云入股星晨急便的新聞。在陳平后來接受采訪時，曾無意中說出，“星晨急便不過是幾臺電腦幾輛車而已。”顯然，陳平比任何人都知道，成立不過三年的星晨急便擁有的最大資產，是他本人的知名度和馬云的號召力。陳平如何在2010年說服馬云投資7000萬，至今不得而知。但是在業內看來，陳平能夠說服馬云，很大程度上歸因于馬云對物流行業了解還不夠深入。

因為，陳平的云快遞聽上去固然美好，但對行業稍有了解的人都會發現，其中的破綻或者運營難點所在。

首先，是資金問題。按照中國快遞咨詢網首席顧問徐勇的研究，一個加盟模式的快遞商要想在國內生存，至少需要3億左右的初始投資。“如果是做直營模式，沒有八九個億下不來。”徐勇對《中國企業家》表示。顯然，加盟模式相對于直營模式，還是對資金渴求比較少的一種做法。但陳平的自有資金加上馬云的初始投資，至多不過1.5億，“小馬拉大車”的局面從一開始就注定了。

其次，快遞公司最核心的資產就是網絡和倉庫。“哪去找那么多倉庫？”一位物流經理聽到陳平的模式后，本能地發問。“所謂的云快遞，是否成立，值得商榷。這種模式，本質上是一種重資產模式，對于資金的占用非常大，特別是倉儲端。現在市場上，當當是典型的輕資產模式，大量外包，而凡客、京東是混合模式。重資產模式的難度在哪里，就是即使你有錢，在當下中國，尋找好的倉儲設施也是所有物流商的難點。”他指出，由于一二線城市成熟的倉儲設備大多已名花有主，因此倉儲的競爭已延伸到上游，變成了拿優質地塊的競爭。

但以陳平的資金能力，拿地自建倉庫幾乎是不可能的。于是星晨急便資料上所稱的“擁有運轉及分撥中心150多個，網點數量3800多個”，顯然令人生疑，唯一的可能，是別人把自己的網點、倉庫劃撥到陳平名下。

這個“別人”，就是后來進入公眾視野的鑫飛鴻快遞。這也是陳平拼圖游戲中最重要的一步棋。2011年星晨急便與鑫飛鴻快遞公司合并，商號為“星晨急便·鑫飛鴻”，簡介稱：該公司主要為企業及電子商務客戶提供國內小件包裹速遞服務。

“哎呀，又是記者！”一接起電話，鑫飛鴻快遞董事長鄧飛浪不由自主地爆了粗口。與陳平的合作讓他焦頭爛額，他煩躁地拒絕了采訪。

關于星晨急便與鑫飛鴻的關系，至今還是本糊涂賬。陳平對媒體表示，雙方已經完成收購，只是未完成工商登記，所以仍是兩個獨立運作實體。鑫飛鴻的4000萬債務是他個人掏腰包填補的。但鄧飛浪對此予以否認，并聲稱公司已合并，所有的運營都是星晨急便的人在管理。因此，資產及債務都已轉移至星晨急便。

陳平找鄧飛浪合作，如前所述，陳平自己的網絡很少，缺乏倉庫，主要分布在華北地區，不可能在短期內形成一個覆蓋全國的網絡，于是必須要找更具網絡規模的快遞公司合作。這樣，陳平所言的“云快遞”才可能有點模樣。

但是，兩家未完成真正整合的公司究竟是如何捆綁運作的？在管理上究竟如何分工，是按業務類型分工還是按照區域分工？這些問題，關鍵當事人都不愿回答。名義上，是星晨急便整合鑫飛鴻，但實質上，運營網點等資產又多數來自鑫飛鴻。這種扭曲的結構很難產生高效嚴格的管理。當這樣一家新快遞公司開始經營業務時，外界很快發現這家公司管理極其混亂，投訴率極高。一位業內人士在知乎網撰文指出，服務行業沒有投訴是不可能的，但是如果打開百度，針對一家公司的帖子70%都是投訴和抱怨，那說明公司的管理有很大問題。“管理和監控的缺失是（陳平）走向衰敗的重要原因。”

更為要命的是，加盟商發現，這家號稱服務電子商務配送的企業，拿到的訂單多數與電子商務配送無關，多數是普通包裹COD（代收貨款，又叫貨到付款）業務。

于是，“云快遞”模式中最致命最關鍵的一個問題浮出水面：馬云究竟能給陳平多大支持？

如前所述，按照陳平的設想，所謂云快遞，應該像一個水龍頭一樣，可以匯聚到大量的配送訂單。但事實上，在馬云的“云物流”構想中，陳平也不過是一顆棋子而已，而且是個“小卒”。

業內眾所周知，淘寶采用推薦物流的方式，目前尚無一家企業能壟斷淘寶配送業務。華東的“四通一達”其主要業務量來自淘寶訂單。有業內人士稱，四通一達應該已經壟斷了淘寶幾乎80%的配送需求。其實網絡強大如宅急送，現在在淘寶配送的份額也不到5%。對于馬云而言，云物流不過是放水養魚，優勝劣汰。能不能虎口奪食，是陳平自己的事。“星晨急便的失敗，對馬云和淘寶的物流戰略不會有什么影響。”張洋分析說。

所以，陳平所謂背靠馬云，專門為電子商務配送量身打造的“云快遞”，最終是一個虛無縹緲的童話。試圖借他人之手完成一場宏大拼圖游戲的陳平，最終無可奈何花落去。

兩次敗北

上述星晨急便模式的“盲點”，很難說在快遞業摸爬滾打20年的陳平自己不知道。或許他太自信，或許是個性導致陳平習慣了孤注一擲，不計其余，甚至不惜違背商業規律。

在當年主政宅急送轉型時，陳平曾犯下同樣的錯誤。當他意識到B2B項目物流必然走弱時，就開始如急風暴雨般的轉型，將原本9:1的業務結構（90%為B2B項目）在短期內強行變為5:5。宅急送因此“大病一場”。至今，宅急送高管也認為，陳平的思路和大方向是對的，現在的宅急送在穩住局面后，戰略重心也同樣放在了B2C業務，并希望趕上電子商務大潮，分得一杯羹。但是，陳平的急躁和冒進，顯然違反了一家公司的正常轉型規律。

而這一次，陳平的冒進則直接走到了行業規律的反面。徐勇指出，陳平最后會倒在資金鏈上，根本原因是在市場條件不成熟的時期，讓星晨急便變成了一個“異類”。

“按照陳平的模式，他的快遞公司實際是只派件、不收件，是一種單向的物流。這在當下的快遞企業幾乎是沒有的。”

徐勇指出，按照陳平的設想，云快遞像是一個“發包”的平臺，所謂的“收件”應該由淘寶來做，星晨急便實際只是一個業務轉包批發的平臺，再分散給中小加盟商。但實際上，由于四通一達等傳統快遞大佬的存在，這一模式是無米之炊。所以陳平設想的新模式沒有業務量，為了維持生存做傳統的配送業務，其在管理和服務上又沒有優勢，倒掉是必然的。

了解陳平的人指出，陳平無疑是個理想主義者，但是，某種程度上正是理想主義害了他，使他容易忽略那些導致管理失敗的細節和執行問題。

“按理說，加盟制是比直營省錢的模式。但是，給加盟商開一次會，小公司也要四五十萬，這些差旅啊費用啊你都要管，溝通成本很高，究竟怎樣管理比較好，這些都需要細化。”徐勇舉例說。