筆者走訪了一批門企老板與銷售總監(包括營銷總監、銷售總監、銷售部經理、銷售副總、營銷總經理、副總)發現，一些二、三線門企老板當前面臨退出壓力，日子很難過。一般來說，一個企業的組織架構基本涵蓋了研發設計、生產、銷售、財務、行政、人事等6大領域和其他一些輔助部門。在這里，筆者重點講兩個關鍵部門：生產與銷售。其問題在哪里?怎樣解決才能渡過難關?

生產出了哪些問題?

分析由原來做貨架、貨柜的深圳某木門廠今年賣廠，以及東莞某木業企業生產出了問題，管理混亂，客戶丟失很嚴重的案例，可總結出以下問題：

1)說到生產問題，那肯定要提到廠長。評價一個廠長好壞主要看三方面：責任、技術、管理水平。有些門廠在生產中的首要問題，就出在廠長身上。以上三個方面做得不夠的，一般在2-3 個月內就會被老板看出來。雖然老板失在“用人不當”，但生產廠長作為職業經理人不專業也需要去反思，因為不專業會給生產體系乃至整個企業帶來致命的危機。

2)主管(含油漆主管)現場生產作業或管理水平不高，造成質量不穩定、資源浪費。材料、輔件、設備、工人(含主管)，如何用制度、用技術、用威信把他們“串”起來，整合起來，是一門學問。要想生產出良好的木門、防盜門、鋁門、鋼木門等產品，如果沒有技術與管理能力和責任心，就很難生產出好產品，更不要說帶領其他人生產出合格、優秀產品了。

3)成本控制能力不強。如一套木門一底兩面的油漆成本一般在200-300 元之間，用哪個品牌的設備，什么樣的設備( 是手槍式、自動噴涂，還是自動靜電噴涂)，何種工藝流程，生產出來的產品都是不一樣的。有些老板進入行業后，才知道原來成本要這么大，這么難控制。

4)工人績效考核松懈。一般木門打磨工的工資每月是3000-4000 元，油漆主管的工資是5000-7000 元。80、90 后很少愿意從事面漆工、修色工工作，即使其犯了錯誤、出了次品，甚至違規了，老板也不敢處理他們，因為他們接收不了任何責備。這種狀況使得有的工廠干脆就沒有績效考核;有的工廠即使有，也無法執行。姑息遷就的結果可想而知。沒有考核的隊伍，是很難做出合格的產品的。

5)造成產品質量不穩定與交貨期長、拖延。從采購到含水率控制( 烘干)、開料、成型、組裝(含門套、門線配套)、打磨、油漆、檢測、包裝、發貨(新材料門涉及到模具開發等)，只要有一個環節控制不好，產品品質就很難控制，交貨期就會推延。投訴多、返修率高，企業的整體成本也就高了，聲譽與市場也自然會受到影響。

銷售出了哪些問題?

從佛山某木門老板與銷售總監不和(后來“協議”成空文)、深圳某門企老板連續開掉2 位銷售總監可以看出：考察一個銷售總監要看四方面：人品、能力、責任、形象。在一個二、三線門廠或新廠，老板駕馭不了銷售總監或總監不合格，銷量便很難搞上去。

1)不合格的或與老板不和的職業經理人(銷售總監)，會產生許多問題。有些老板雖稱“要讓職業經理人在公司養老”，但起碼的協議都沒有執行。這引起職業經理人的不滿，甚至與老板反目成仇。而經理人也有問題，答應老板的銷售目標沒有做到，一味責怪公司不具備條件，自己把責任推得一干二凈。因此老板往往會說，他就是一個區域經理甚至是業務員水平，怎么可做總監?

2)銷售總監對二、三線門企或新生門廠來講，關乎生死存亡。特別是在老板不懂銷售(沒資源，技術出身)的狀況下，銷售總監的水平，就是公司的銷售水平。他不行了，銷售就會癱瘓，就會給企業銷售體系埋下隱患。

3)產品定位不準，價格策略也不對。產品畫冊、價格表(各個系列)、招商政策、工廠樣板展示廳都出來了，就差沒有形象店了，但招商的效果很差。展覽做了，廣告做了，經銷商也來了，但就是很難簽約，難開店。

4)招商與加盟出了問題。銷售總監一味注重“文字化的銷售體系建立、做網站(速度慢)、搞培訓、做方案、做廣告”，忙一些事務性的事，業務性的事很少，只靠企業花錢參展，經銷商主動來工廠談判，守株待兔，或自己業務員拉過來經銷商，勉強去談一下(合作率不高)，卻不愿意走出去游說經銷商。

5)開店速度慢，開后不賣貨，銷量一直上不來，一直困擾著廠商。有人可能會拿“需求在減小”來說事。截至今年5 月，惠州市可售房屋套數達31135套，存量房空前巨大。無獨有偶，海南當前有5000 萬平方米存房，如果一年銷售500 萬平方米，也需10 年時間才能全部銷完。今明兩年，存房壓力與成交量減小，“擠壓”門業需求。

的確，不否認以上是主要原因之一，但門企對自己產品市場定位是否靠譜，品質是否過硬，是否有賣點，價格設置是否合理，招商政策與方式是否對路，發展經銷商開店后又給予多少實質性扶持，需要捫心自問。經銷商是否真正千方百計去“推”產品了，賣服務了，維護品牌了，也需要反思。

想哪些辦法渡過難關?

1)生產與銷售管理，需要加強了。特別是在選人、用人、留人、培育人上，多數老板與廠長、銷售總監之間并沒有建立起真正的信任，靠單一的協議(契約)是很難讓他們死心塌地，也很難做到患難與共。雙方明確責、權、利只是第一步，如何落地，如何“潤滑”，如何讓職業經理人既看到前景，又以做事業的心態來做事，并保持持續的工作激情與績效，才是關鍵。

2)壓縮公司運行開支，減少不必要的支出。90 元錢能夠辦好的事，就不要花100 元。在行業緊縮期，由于需求的減小，迫使企業要“節流”。減少一點開支，就是為企業創造一些利潤。

3)果斷辭退無用之人，精簡可用可不用之人。總部在丹麥的世界物流業龍頭企業馬士基，今年讓400 余人下崗，為什么?因為不想再背負2012 年，第一季就有10 多億美金的虧損。企業不是做面子，要做里子，該“砍”的項目、該“砍”的人，要果斷砍掉。

4)支持當前零售上不起量，但有潛力的經銷商。哪些地區、哪些經銷商、哪類產品可以在一些網點中獲得更大銷量，就要拿出政策，甚至人、財、物來支持他們，把銷量做起來，加快資金周轉，保持現金流。

5)當零售大面積下滑時，要想辦法做一些工程，緩沖一下。如山東豪森木門推出醫院工程專用門，在當前市場形勢下，就是明智之舉。企業打一些市場細分牌，一年拿下一兩個訂單，回一些款，可緩解一下壓力。

6)賣一些其他產品(自身已有的業務)，如五金、配件、木材、輔材等。如果能賣，可增加一些現金流。比如，東莞某企業基于成品實木門生產屢屢出問題而銷量又起不來的現狀，就把重心轉到材料上，賣木材期貨——馬來柚木(雜木)，一般小柜25 方，大柜40 方，到貨價每平方米4000 元，離岸價更便宜一些。

7)的確缺錢了，可通過正規銀行貸款，根據自己的實際需求與消化、還貸能力，獲得一些低息貸款，但對于民間貸款(含高利貸)，要盡量避開。這類事，在全國特別是在浙江，許多老板有血的教訓，企業沒有必要冒這個險。