近來，“轉型與創新”在木門企業界中被頻繁提起并引起了高度重視。在此，許多木門企業都在謀求轉型與創新。但是木門企業要先想清楚“往哪轉”的問題，否則，轉型創新將失去方向，或落入空談。

提升木門企業在產業價值鏈當中的位勢

本土木門企業的習慣思維是通過低成本的大規模制造帶來增長。這也是中國經濟在過去增長的主要動因。在原來的全球分工體系下，中國木門企業的總體位置是在微笑曲線的底端，是低附加值的加工制造環節。我們先是依靠強勁的出口需求、進而是強勁的國內需求增長、然后是強勁的4萬億投資拉動，每一波都帶來市場規模的快速擴張，企業只需要解決大量生產問題，就能帶來快速增長和繁榮局面。

然而，時下經濟形勢逆轉，出口萎縮、國內需求增長緩慢甚至下滑，中國經濟在尋求整體轉型而投資銳減，木門企業再奉行大規模制造的戰略，必然陷入整體被動。要扭轉這種被動局面，必須尋求向微笑曲線的兩端——這是產業價值鏈的關鍵環節——轉型。

一言以蔽之，戰略轉型的方向只有一個：提升木門企業在產業價值鏈當中的位勢，成為產業價值鏈的控制者，或至少成為不可或缺的一個環節。這是戰略思考的首要問題，也是本土木門企業重視不夠的問題。

第一選擇——企業往最終用戶品牌發展

按照價值鏈理論，越接近客戶的木門企業越有影響力。所以，轉型的第一選擇是往最終用戶品牌上發展，即“控制市場”，避免隨時被替代或拋棄的命運。豐裕經濟時代的總體特征是，有品牌的替代沒品牌的，沒品牌的用戶產品通過后向一體化來替代中間產品。

控制客戶的木門企業，戰略自由度更高；而加工制造企業，伸縮的空間就狹小得多，抵抗風險的能力也極為脆弱。西班牙服裝品牌颯拉(zara)，在上世紀70年代還只是一個制造工廠，因為一個德國訂單的取消，企業頻臨絕境，而后立志成為價值鏈控制者，強力向用戶品牌轉移，如今成為行業領袖。

“經濟有周期，技術會進步”，這是社會發展的客觀規律。而最終用戶品牌因為控制產業價值鏈，戰略空間自然更大。像颯拉品牌，自身只持有一半產能，在經濟波峰時期，富余訂單外包，在經濟波谷時期，外部訂單取消，自身產能仍能很好維持。韓國三星也是如此，這還能保證在技術進步的時候，把落后技術轉移給價值鏈的附屬者，規避自身的風險。而那些輕資產的價值鏈控制者戰略自由度更高。

實際上，加工制造環節很容易成為價值鏈控制者的蓄水池甚或垃圾場，在經濟波谷時期陷入被動，甚至就此破產。本土企業必須尋求向最終產品和用戶品牌上發展，提高掌控自身命運的能力，避免陷入江淮客車的被動局面。而且，這應該成為優先選擇，因為中國本身有巨大的市場，本土企業更容易貼近市場，了解本土用戶的價值觀念和使用環境。像工程機械領域的長沙三一、醫療設備領域的深圳邁拓，都是近十年成功實施戰略轉型的標桿，他們的轉型方向就是控制市場。

第二選擇——企業往技術或資源端發展

所以，轉型的第二個選擇是往技術或資源端發展，所謂“控制技術”，提高用戶品牌木門企業對自己的依賴性。被視為全球木門企業楷模的英特爾即是典型代表。這種轉型對中國木門企業而言要更難，技術的積累和發展非一朝一夕之功，尤其是歐美日等國在某種程度上存在著對我們的技術封鎖。

向控制技術轉型需要重視的一個問題是，技術或資源也需要建立品牌。就像英特爾那樣，把技術品牌放到最終產品上，增加了顧客的粘性，也形成與用戶品牌的相互制約。

在近些年，控制技術的流行趨勢是：那些試圖掌控產業價值鏈的木門企業，大都強調把技術品牌和用戶品牌疊加在一起，可口可樂是被熟知的把原液技術和用戶品牌疊加在一起的模范。中石油和中石化從原油加工領域，大力向潤滑油品牌和加油站品牌滲透，進而形成對產業鏈的絕對化控制。而世界著名高端男裝品牌，則從用戶端品牌向技術端延伸，在全球尋找最好的羊毛、絲綢、棉花產地，比如其幾乎控制了全球最好的安哥拉羊毛的一半產量，并大力開發各種材質的混紡技術，強化對價值鏈的控制力。

對于中國木門企業而言，順應這種規律，從控制市場向控制技術轉移，并形成技術與市場的良性互動，才是未來能夠掌控價值鏈，與歐美日等全球一流企業抗衡的關鍵。華為的持續成功即是源于此。

盡管，從簡單加工制造環節，向控制市場和控制技術轉移，是木門企業戰略轉型的方向。我們希望有更多的中國木門企業向這個方向去發展，進而形成中國經濟的全球競爭力。但并不是所有的木門企業都能走到那種方向上。

畢竟，健康的產業價值鏈要有控制者，也會有加盟者。以加盟者的身份，形成在價值鏈中的不可或缺的地位，是很多本土木門企業的現實選擇。要想做到這一點，本土木門企業需要像富士康學習，緊跟價值鏈控制者的戰略，不斷提高自己的工藝能力和高效率的管理能力，并最好與控制者之間形成“你中有我，我中有你”的伙伴關系，或者直接的資產聯系。

總之，木門企業實行轉型戰略不能盲目地進行，需要更好地理解戰略轉型的方向。企業只有轉型目標明確了，才能在未來的道路上走得更長遠。