隨著競爭壓力的越來越大，不管是內部壓力還是外部壓力，對于木門經銷商們來說，這一年真是步步驚心，跌宕起伏的一年，活得好累好糾結。沒有被金融危機擊倒，但在號稱史無前例的最嚴厲的房地產調控和通貨膨脹、銀根緊縮之下，木門市場一片風聲鶴唳，哀鴻遍野。自年頭至年尾，希望的火焰越來越微茫。在這樣的大背景下，“80%經銷商處境艱難，木門賣場暗涌‘撤店潮’”就不值得唏噓了。

平心而論，木門業的銷售困境遠未達到觸底反彈的階段。依據滯后效應原理，行業困境仍處于持續下行通道之中，更大規模洗牌在所難免。斗膽和盤托出這一結論并非給廣大經銷商潑冷水，而是基于想分享一條樸素的經營哲學：對危機采取鴕鳥政策是真正的危機，戰勝危機的正確思維是“視危為機”。與其怨天尤人，不如奮力一搏。當銷售遭遇寒流，怎樣做才能走出山窮水盡擁抱柳暗花明？

變守株待兔為重拳出擊

行業不景氣，各大賣場門可羅雀，如果依舊堅持守店做上門生意，則無異于慢性自殺。一些有遠見的經銷商早已行動起來，主動變革推廣模式。有這樣一位擅長市場運營的經銷商，不僅在各大賣場乘機低成本跑馬圈地搶占優質展位，前一陣子又將觸角伸向各物業小區。不是通常的派出業務人員去招攬訂單，而是在每個小區設立“服務站”，由設計師駐點為該社區業主提供“24小時貼身服務”。絕妙的終端越位攔截！有意向的顧客還會舍近就遠去專賣店折騰嗎？當你也把推廣觸角伸出專賣店，同樣也能分得一杯羹。但若固步自封，不肯越雷池一步，那么，你的聰明的競爭對手就會偷著樂。

下功夫去發現市場真實需求

像“蘋果”一樣創造顧客需求。當著名冰球選手韋恩?格雷茨凱被問到是什么原因使他在球場上的表現比其他選手更出色時，格雷茨凱回答說：“別人都是滑到冰球所在的位置，而我是滑向冰球將要到達的地方?！痹跔I銷中“冰球將要到達的地方”，就是顧客的真實需求。美國《商業評論》雜志將馬克斯?韋伯提出的“超凡魅力的領袖”這樣的桂冠戴在了喬布斯頭上，因為喬布斯幾乎將用戶體驗視為一種新的IT業宗教。他重新解釋了什么是互聯網時代的IT終端――它不叫電腦，也不是手機，而是被稱為iPad、iPhone的既時尚又好玩的東東。我們知道，顧客需求分為三種：共性需求、特殊需求、沒有說出口的潛在需求。喬布斯的偉大，就在于他善于通過研究用戶體驗去探索顧客“沒有說出口的需求”并懂得創造需求，而我們有些經銷商之所以慘遭滑鐵盧，就是誤以為顧客只需要“便宜”，因此除了卷入價格戰就沒有其他應對招數。

聚焦打造第一流業務團隊

什么都可以省，唯獨不能節省人力資源成本。某些經銷商對經營的認識存在誤區，認為經營好壞的首要因素是代理的產品是否有賣點。其實，再好的產品也不會自己長腳走到客戶家中，它是靠你的員工賣給顧客實現銷售的。愈是經營困難，人員的綜合素質愈顯重要，人是最寶貴的戰略資源。所以，不要試圖在分配上去節省開支，對收入不滿的員工是不會為你創造令人滿意的業績的;也不要把裁員作為降低成本的法寶，強化推廣、多頭出擊需要更多精兵強將;更不要舍不得花錢培訓，培訓對提升非常時期的銷售具有舉足輕重的作用，通過接受培訓提高了心智、提升了技能、掌握了技巧的員工們懂得投桃報李，會給老板們帶來意想不到的驚喜。毫無疑問，第一流的業務團隊一定能創造第一流業績，而業績能讓木門企業安度難關。所以，活過寒冬迎來復蘇的春天，最精明的算計應當是適當擴大人力資源投資。