新聞來源：家具最前瞻

■歐派衣柜事業部成立初期3倍人力投入

■華為手機的3倍投放法則

■圣堡羅門窗首家把社區體驗店提為公司新戰略

社區店態布局，目前多數都處于虧損狀態，也幾乎沒有哪一個品牌廠商把它提到戰略重點的地位。

可能是多數品牌出于對存量房市場機會的悲觀預判吧。

在此，列舉三個不同品類、行業案例，探討如果把社區家裝店態布局上升為戰略層級，應該是什么狀態：

歐派衣柜事業部成立初期3倍人力投入

遙想2012年，歐派家居總部開始堅定把衣柜提到戰略發展重點的位置，雖然在此之前，已經連續多年都是虧損狀態，當然如日中天的櫥柜事業部，各個部門的精英團隊，都不想過去賣衣柜。

但總部的決心很大：

1、成立獨立事業部，總經理級別。

2、重兵投入，組建三倍于競爭友商的主動營銷、衣柜培訓團隊的人力投入，當時的衣柜培訓部就有超過70人的編制。

3、堅持戰略定力不動搖，即便換了總經理人選。最終在2020年成為衣柜“一哥”，實現櫥、衣柜雙料冠軍的戰略目標。

華為的3倍投放法則

如果要再分享一個跨品類、跨行業的案例，就是華為手機的強勢崛起，更是有過之而無不及。

華為自從2010年開始把手機業務提升到和運營商業務、企業業務同等重要的位置后，從2011推出AscendP1，到2014年推出Mate7，華為在研發、人力等多方面的“兵力總投入”，始終是友商的3倍！

這即是任正非提出的增量市場“3 倍法則”，也是華為從1996年All in移動通信后，三十年來一直在踐行的，對于增量市場，堅決實現飽和攻擊的競爭策略：

1、人力投入≥競品 3 倍，比如在歐洲 5G 基站部署中，華為團隊規模是諾基亞 3.2 倍，確保了項目快速推進和高效落地。

2、預算強度≥行業均值 3 倍，比如巴西智慧城市項目年投入 $8000 萬，超過 IBM公司 2.8 倍。

3、時間密度≥常規 3 倍，比如鴻蒙系統研發周期被壓縮到 22 個月完成，比友商安卓系統縮短 60%時長。

華為這種“壓強式”投放，讓華為在面對增量市場的競爭機會時，體現出強大競爭力和市場拓展力。

圣堡羅門窗首家把社區體驗店提為公司新戰略

再說回社區舊改店態的布局，目前家裝公司、定制家居、定制門窗，這三個品類更有可能做好的品牌廠商，都還沒有出現3倍投入的跡象。

2024年9月，圣堡羅門窗對外發布“圣堡羅社區體驗店”，并且把它提到公司戰略層面來對待，這在家居家裝行業應該是首家這么做的吧。

同樣地，金牌家居也是定制品類中，首家把金牌舊改上升為總經理級事業部的品牌。

可能過段時間，方便的話，過去專訪一下圣堡羅門窗一號位，問詢下吳董：

1、怎么看待社區體驗店當下與未來的布局走向的？

2、為什么圣堡羅門窗這么重視并把它提到了戰略層級？

3、如何看待當下社區店布局后的短期不盈利、難盈利現象？