新聞來源：家居最前瞻

■ 一階：教育履歷

■ 二階：賽道選擇

■ 三階：杠桿效果

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對比住范兒劉羨然和泡泡瑪特王寧的創業經歷，主要從教育履歷、賽道選擇、用戶群體和產品服務價值打造這四個方面做探討，為創業者提供賽道選擇、產品服務打造方面的參考。

教育履歷影響

劉羨然及團隊成員都畢業于清華大學，創業初期融資順利；王寧畢業于鄭州西亞斯國際學校，前期無論線下融資及線上電視欄目融資，幾乎都完敗，僅有一位天使投資人。

賽道選擇結果

劉羨然及團隊用新媒體內容營銷模式創辦住范兒，2016-2022年發展迅猛，也從線上走到線下實體店經營，但在2023年家裝面臨消費下行后，逐漸陷入困境，2025年破產倒閉；王寧創辦的泡泡瑪特，剛開始做的是潮玩零售店，然后升級做設計師IP授權的卡通潮玩產品，逐漸受到國內外市場的熱捧。

用戶群體分析

無論線上互聯網家裝或線下傳統家裝公司，在存量房時代面臨著量價雙殺，在中國城鎮化見頂，疊加少子化、老齡化趨勢，主要是面向中老年用戶群體，消費欲有限，生意難做；泡泡瑪特潮玩產品主要面向國內國際市場的年輕人，質感好，價格定位中高端，做年輕人生意、拓展全球市場，更具廣闊前途。

產品服務價值感打造

對實體店經營來說，以前薄利多銷、粗放式經營的那一套玩不轉了，當前及未來，要深度思考怎么把產品設計和口碑滿意度能執行到位，做出超越用戶期望值的產品及服務，比如慕思雖賣的是床墊，但每年有上門除螨服務、圣誕節送禮服務，拉滿用戶關懷的情緒價值。

一階：教育履歷對比

之所以會順便聊劉羨然和王寧的對比，恰恰是因為他們兩人的教育履歷，有明顯不同。

劉羨然是清華大學畢業，泡泡瑪特創始人王寧，鄭州西亞斯國際學校畢業。

這一點，對他們兩個人在創業前期的資源、人脈和融資拓展上，還是有很大影響的。

劉羨然，雖然進入的是傳統家居家裝行業，以新媒體內容寵粉營銷的模式，但是劉羨然及團隊的天使輪、 A輪、B輪的融資，相對來說都比較順利，沒有遇到大的困難與波折。

泡泡瑪特創始人王寧，2016年為了融資，即便有極度支持的投資人周麗霞在全力幫助，去企業家社交平臺“正和島”做路演，去青島參加企業家高爾夫球賽現場，尋求商務洽談機會，還去尋求過一家大型國企的融資機會，更是千里迢迢到呼和浩特，參加內蒙古衛視的《創客中國》欄目，但幾乎都完敗了。其中，電視屏幕前承諾的投資，欄目結束后紅杉資本當時項目執行合伙人（王岑）事后反悔，不愿投資。可以說，2019年以前的融資道路，幾乎完敗。

從這里可對比看到，在創業融資起點和可鏈接的資源、人脈上，劉羨然及團隊有清華大學的名校背書，起步明顯高于王寧。

二階：賽道選擇對比

剛講到紅杉資本在2016年早期不愿意投資，但隨著泡泡瑪特在2016年底簽約設計師Kenny Wong獲得Molly獨家版權，在一手抓原創IP運營，一手堅持開設實體零售潮玩店，業務盈利模式逐步清晰化后，潮玩產品及賽道被熱炒起來了。

從2018年開始，蜂巧資本、黑蟻資本、嘉御資本、紅杉（合伙人蘇凱）資本、騰訊投資......等，紛紛開啟主動尋求投資、競相加持，一步步把泡泡瑪特的營收及市值推向了高點。

對比就能直觀看到，多數的創業，最重要的還是在于賽道的選擇。

雖然說，江小白憑借差異化文案激烈內卷的白酒賽道中脫穎而出，小罐茶也憑借差異化的價值感打造，在無品牌效應的傳統茶市場中冒尖，鐘薛高用高顏高價策略，曾成功打開過傳統雪糕市場的高溢價錢包。

但以上都是有經驗、有實力、有一定年齡閱歷的創業團隊干出來的。

從行業屬性來說，家居家裝賽道的市場需求是剛性的，需求體量也大。但家裝主輔材的產品及服務，屬于再傳統不過的行業，技術含量不高，可想象空間不多。

泡泡瑪特身處的潮玩文化賽道，可以說主要賣的是情緒價值，這幾年的潮漲，不代表過一段時期不會潮落。

但從階段性拿到的成果的角度來說，泡泡瑪特是成功的，創始團隊實現了公司與個人價值的最大化，并且成功變現了。

作為家裝行業人士，我們從心底里敬佩住范兒團隊，以輕資產、低成本的新媒體內容營銷模式，迅速切入家居家裝行業，為全國千萬消費者打造出一個如何更精準、更高效選購家居產品的寵粉平臺。

然后在線上線下一體化的趨勢下，2022年果斷開設線下門店，為寵粉多年的用戶提供更深度、更具場景感的體驗館，想著新零售的道路狂飆，戰略很對。

千算萬算，算不到房產及家裝行業受宏觀政策極右化調控的結局。

所以，住范兒是悲情英雄，萬科、四川生活家家居集團、東易日盛......等，也都是政策極右化環境下的悲喜故事。

住范兒創始人劉羨然，他本可以小富即安，更可以不用私人拿出1100萬用于公司救急，但他卻做了，即便這點錢，在800多戶沒有裝修好的用戶面前，投下去是沒有聲響的。即便1100萬對于家庭，是養兒防老的一筆巨款。

為什么會提到這一點？

王皓、王楚欽兩位世界冠軍，為謀得一份可長久穩定的體制的工作，入職了北京市先農壇體育運動技術學校，不想再做合同制的教練了。

紅杉資本、高瓴資本創始及合伙人，近兩年已經低調移民新加坡。

當創業土壤、創業群體不被贊賞，社會風向轉向考編考公，創新還能可持續多久？

小鎮做題家出身的博士生，也要爭取去考一個基層居委、街道辦的職務。越來越多的人，向往考公考編，這有點就像改革開放以前，人人都向往進入人民公社。

回顧公元前221年到1911的中國兩千年農業史，回顧1760年以來的工業史，如果把兩者作對比，目前會看到：

要讓社會多數群體能富起來，只有發動更多人愿意投身去創業、搞發明，發起更多家庭開展聯產承包責任制，激起更多人創辦公司，激發更多公司實踐華為的員工持股制，學習稻盛和夫、海爾的人單合一機制，才能更好調動人的主動積極性，激活團隊貢獻更多的聰明才智，創造源源不斷的社會新財富，有更多、更大的蛋糕可用于分配。

如果是更多人考編考公，有躺平躺贏的生活，還有多少人愿意去折騰，還有多少公司愿意去創造和突破科技進步的無人區嗎？

沒有1985-1987年的百萬大裁軍，哪有任正非先生出來創業、創辦華為？

如果沒有偉大的小平同志1992年南巡講話后，12萬公務員辭職下海，1000多萬公務員停薪留職，哪有陳東升、郭廣昌、毛振華、田源等一批人從體制內轉向體制外，哪有泰康人手、復星集團、中誠信、邁勝醫療？

編制體制總會過剩的，因為人口在急劇老齡化，未來社會總財富將會越來越少。

當然，大家都敬佩儲時健先生，永遠懷著一顆赤誠創業之心，70歲從監獄出來保外就醫再出發，打造出儲橙、儲酒兩個新品牌，帶動云南哀牢山整片林區的發展。

大家也敬佩久積三郎先生，1975-2025五十年時間在中國，始終都用正能量裹身，砥礪自己一定要積極前行。

一個人的成就與成功，是環境的產物，脫離不開當時當地的環境。

再說回住范兒、泡泡瑪特。

劉羨然團隊通過互聯網家裝內容營銷的模式，輕資產創業，從2016-2021年，可以說把家裝行業的粉絲數，做到了天花板的級別，全網新媒體矩陣總粉絲數超過1500萬人。

關鍵是，對比尚品宅配的阿爽等頭部家居網紅，住范兒團隊通過私域社群團購的模式，變現能力還是比較強的。

只不過，敗在了市場需求從存量向增量市場轉變后，線上線下一體化引流后的成交轉化率及收入，覆蓋不了北京15000平米和上海10000平米展廳+人員的成本開支。

中國的城鎮化率已經見頂，人口老齡化還沒有迎來高峰，無論新裝或舊改，家居家裝的市場需求只會越來越差。重交付的非標的家居家裝產品，又不能出口到海外的增量市場，所以，住范兒進退兩難。

泡泡瑪特他做的是 IP 授權的潮玩公仔，這幾年不僅在國內受到很多人追捧，在國外也受到大量明星名人的喜愛，帶動了國外年輕人的需求。

同樣的案例對比，還有雷軍。

2011年創辦小米以前，一直深耕辦公軟件、殺毒軟件和互聯網賽道，被業界尊稱為行業勞模。

但他經過十六年打拼（1992-2007），感覺一直都無法實現預期的目標，經過深刻反思后，毅然決然轉型，用互聯網打法開始做手機，十年時間，讓小米從零開始，以火箭般的速度，躍升為國內第二，全球前三。

三階：杠桿效果對比

所以再看家居家裝和潮玩文化，會發現賽道不同，風口不同，目標用戶群體也不同，杠桿效果完全不一樣。

家居家裝的實際消費者，更多是中老年群體。因為即便年輕人第一次買房裝修，很多也是父母幫忙做決策。

泡泡瑪特的產品，更多的是面向年輕消費者。

中國的家居家裝的消費頻次太低，部分人一二十年重裝一次，還有一部分人一輩子裝修一次。

泡泡瑪特的潮玩公仔，一個人可以賣一個多個，還可以批量賣送人，還可以收藏保存，還可以售賣到國外去。這里就有兩到四道杠桿。

再疊加上盲盒開獎機制，隱藏款、限量款的抽中概率可以自行設定，再加上設計師IP授權的獨家生產銷售機制，還有和迪士尼、故宮、哈利波特的跨界聯名，這里又設計有四道杠桿。

所以說，存量房場景下，家居家裝的生意越來越難做。追求感性、娛樂、相互攀比消費的年輕人生意，更有市場想象空間和超額利潤率。

四階：產品服務價值感打造

目前，對家居家裝的實體店生意來說，以前薄利多銷的那一套玩不轉了，產品供給嚴重過剩，產品同質化嚴重，產品可創新空間有限。

現在可以深度思考和深耕聚焦的是，怎么把產品設計落地轉化成超出用戶期望值的產品？如何打造出貼心化、差異化、高溢價的服務價值感？

比如家居行業的慕思寢具，雖然賣的是床墊，但每年有上門除螨服務、圣誕節送禮物服務，有不定期的明星演唱會，用一系列的寵粉活動與服務，拉滿用戶關懷的情緒價值。

面對2024年以來全行業、全品類、全品牌的量價齊跌，才有圣都、名匠、點石等推出裝修金第三方監管這樣的服務寵粉創新機制

差異化創新，才是企業經營的唯一主旋律。

比如，隨著潮玩文化市場需求的火熱，同一賽道上，除了有泡泡瑪特，其實還有很多入局的選手，晨光文具旗下退出九木雜物社、KK集團推出X11，還有名創優品也推出自有貼牌潮玩公仔......。并且，優酷、騰訊、嗶哩嗶哩等互聯網企業，也已經跨界進來推出各自的潮玩產品。

面對競爭，泡泡瑪特的戰略是，把差異化的護城河挖得更深度，目前已儲備超過100多個IP，比如泡泡瑪特的Molly、Dimoo（收入占比為14.2%和12.5%）和PUCKY和The Monsters（獨家IP，收入占比11.9%和8.1%）、拉布布等。

這些產品在后續銷售中，保不準又會出現“拉布布”這樣的收藏品、拍賣品。

小結：環境決定命運，選擇重于努力

近三年來，國內整體營商環境還沒轉好，創業成功案例少了，家居家裝行業的上市公司更是屈指可數。

再次聊到住范兒，是因為家居最前瞻認為，住范兒做的事情，雖然沒有泡泡瑪特看起來那么性感、多金，但是住范兒內容寵粉營銷的模式和方法論，依然是家居家裝行業的標桿與榜樣。

泡泡瑪特在今年受到更多人的關注與熱捧，實在是因為當下能拿得出手、營收和市值令人驚艷的傳統零售公司太少了。

并且，泡泡瑪特在2020年成功上市后，還能把市值從1250億，進一步做到2025年的3693億，主要靠的是持續創新和差異化戰略。

小結一下：成功靠順勢，逆境靠創新。

但如果有兩條戰略發展路徑，你選哪個？

1、找準細分賽道，持續深耕差異化，把它做好做強。

2、破局內卷競爭，不斷擴品類做整裝，打造一站式購物體驗。