2016年11月1日，由中國木材與木制品流通協會主辦，中國木材與木制品流通協會木門窗專業委員會、北京金隅天壇家具股份有限公司、北京闥闥同創工貿有限公司承辦，廣東匯龍涂料有限公司、中山市小欖鎮海詩蔓五金有限公司、頂立新材料科技有限公司、橡樹家居、北京偉士佳合展覽策劃有限公司協辦的首屆中國木門窗企業家峰會暨全屋定制發展論壇在北京成功召開。

北京闥闥同創工貿有限公司吳晨曦作為企業家代表做主題演講，題目是“TATA木門未來戰略布局”。

以下內容為演講實錄：

尊敬的各位領導，行業媒體的朋友大家好，我是TATA木門負責人吳晨曦，演講的題目是：TATA木門未來戰略布局

“戰略”這個詞在TATA公司內部很少提到，前幾年我記得中高層的會議室，有一個員工給我們總經理提一個TATA未來戰略的一個設想，結果被我們總經理PASS說TATA沒有戰略。意思就是TATA不要考慮所謂的戰略，就專注做個門嘛。

TATA專注做木門18年，目前年產是100萬套，今年會超過100多萬套，我認為真的是一個專注帶來專業的東西， TATA木門不但摒棄所有東西去專注木門，我們各個層面上也是從專注考慮的，包括我們對經銷商的要求只許做TATA木門這一件生意，這種專注性要求也帶來了非常多的好結果。

我們在全國范圍內一直在提倡“知止”的一個理念，知止的理念就是：知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。在國家思想里面最后是得的，但是知止呢？又給我們帶來得的一個思路。“知止”給我們提供的不是不干，而是專注一點，靜止一處，心止一事。

我們北京有個店長，12年前來到北京的時候，他就是一個店長，到現在干了12年還是店長，但是12年前干一年100多萬，現在干一年8000萬，他變成中國TATA第一店長，他一直沒有競爭通道，比如當一個什么經理，或者副總監、總裁，他并沒這么想。這種態度給我們很多很多TATA人帶來一個感悟，我們專注和知止，在一點上一件事上，很多年輕人長期在這種文化感召下，其實越來越努力，TATA為什么大量使用應屆生，我們應屆生存活率非常高，特別是用北京應屆生比較多。

剛才說的戰略布局，我從兩方面簡單的說說TATA的戰略，因為我們只做門，這么多年沒想過任何東西。TATA公司從專注、簡單的去做，因此剛才說TATA沒有戰略，但是里面有些工作，我們還是做了一些思考，比如在營銷上。

TATA過去在互聯網上做的比較好，去年我們在天貓上銷售額是8200萬，因為天貓這幾年增長都比較快，我們過去都是翻一番增長的，今年也差不太多，翻一番增長的可能性比較大，最近我們也正在做雙11活動，市場也比較好，在天貓上有兩個店，一個是旗艦店，一個是定制店，這兩店營業比較順當，那么互聯網的營銷給TATA帶來非常高的增長，但是也有一個小小的問題，它的客戶群，它的展示性，TATA公司呢在這兩年開始大力的開展大店，現在最高1900平米，700-800平面的多了去了，1000多平米的也越來越多，那么根據這個大店的銷售改革，他給我們的互聯網渠道關聯起來，他帶來的效果是非常非常好的。那么這個時候消費者從互聯網上下單到地方，購買的意念度就會加強，同時呢還可以擴大客單值，比如說原來買1萬再增加2000的，一個單可能變化更高，那么這樣給我們整個營銷帶來一個非常好的效果，那么這就是TATA完全把線上線下完全無縫的融合。在兩年多前，好多人問我互聯網電商很多的問題，在我心中我只是賣門的，沒有覺得什么線上什么線下，因為消費者生活就是在線上的，他沒有什么線上和線下，所以現在呢就完全屏蔽這個詞，我們在公司內部不太說互聯網，就是要銷售額。這個就是TATA在互聯網電商開店的一個解釋。

重點其實TATA的核心管理戰略實際上還是我們公司民主化。其實我個人工作呢，大家都認為你懂電腦、你懂互聯網，我都四五年沒動電腦了，天貓我都沒上過，我那天給天貓老總來說，我真沒上過你們天貓，不知道什么樣，我也沒有支付寶帳戶，我也沒有在天貓買過一件東西，但是大家說你懂互聯網，其實呢我是另外一個方式帶來的，就是我們整個公司的管理方法，大部分都是年輕人，都很活躍，那么我就把全國的營銷轉變成八個大區，每個大區都是以小團讓年輕人來負責，大家相互努力、相互比較、相互競爭，他們一個看一個干，我給好平臺和資源就是了，你不讓他干，那么他有一個人想了一個方案，是對是錯，其實我們也不知道，其實是新的事物，誰也不知道對錯，這個時候他一點點試驗的去干，他們很聰明，自己干的時候也關注別人怎么干，一點點的進步，有時候看著比我們想象的要好的多，我們真正靠自己去下個決心下個命令去執行，一層一層的往下執行，長期以往，那我肯定會炸鍋的，因為你不可能每次都對呀，萬間的事物變化的那么快，所以呢，一切都是從下邊往上邊推，推到上邊只是支持和協助，我覺得給他們提供條件和支持的時候就產生了新的東西就成了用戶群了。比如說營銷和研發上，我們每年12月22日有研發的發布會，去年發布會發布了兩件東西，一個是智能入戶門，一個是我們陽臺的推拉門，這兩個產品都不是我們研發部做的，我們有很多事業部，各種各樣的事業部，事業部也在做研發。我們總公司有個研發部，原來是有帶有方向性研發的部門，結果去年發布的時候，我跟他們講，我每年12月22日發布，我只發布兩件東西，部門都在各自研發自己的東西，這時候發布誰就讓內部競爭變得非常激烈，大家又在一起天天琢磨，大家在相互進步，這種相互進步中，就起到了重要的作用。研發成本，預算做好就ok了。好多方向我覺得讓眾人眼睛一亮。12月22日也快到了，今天在這做個廣告，12月22日在北京798藝術區，這次發布的產品我暫時保密一下，不過他是一個非常非常有感觸，我前幾天才去看到的，讓我眼睛一亮，他給我們帶來了很多的改變，那么我覺得對于研發，對于營銷上、對于生產，TATA每年增長40%，這種高速增長，一直到幾十萬套門的時候還在增長40%，就是一百多萬套了再增長40%，這個數值是非常之難的。

那么怎么才能帶動生產系統布局能不出事，我們走的也很早，2010年2011年的時候TATA的第一個廠子就搬到了天津，現在這個場子有700多人，弄的也不好，那房子格局不太好，將來可能又要搬走，但他陸陸續續搬了這么多次場子后，搬家的經驗就要比原來要多，TATA沒有做大規模的，但我們現在的廠子也有13萬米以上了，明年規劃給各個廠建立線，就建3000萬一條小線，3000萬一條線就給了五個廠長建六條線，實際上在建的過程中，各個廠長自己按自己的想法建，因為誰再懂也不可能把每一樣東西都懂，這條線怎么建，各個廠長都干了十幾年廠長了，他們都特別懂，而且我們廠子多，還相互借鑒。最近我們鄭州那個工廠，去年光設備花3000萬，我一年都沒去，就開始一塊空地我去了一趟，后來我真的去了一趟，我們那個地方570多公里，那是熱火朝天，就是有3000萬的錢，我們還是內部采購值，這個廠子還是小1600萬的純利。他各個方面都有特點，他速度快，產銷高，同時呢他們的工人工資很低。隨著變化我們公司今年初從三星電子總部聘請了一個日本的老爺子，他退休了，我們聘他到我們公司做總督，他帶著現代智能化的思想跟我們原來很多的廠長都不一樣，他自己做一條線，做木工線，但他的思路是新型思路，這個日本老爺子的手段和方法給我們帶來了很多很多新的東西，這個總督也不管別的廠子的想法，他做他的想法，這個時候我們各個廠長都打聽這個老爺子自動化思路，后來他也跟其他廠長講，這個時候大家都改變了思路，都相互提高了，各個廠子都在努力都在學習，所以TATA整體的增長率、整體的設計、大局的控制，在一直保持高速增長的時候產能一直都能保持，那么這個思路包括服務，包括行政后勤，包括財務系統，所有的管理系統都是使用了類似的思維方式，能讓大家民主的平等的讓更多的年輕人來這個平臺做這個事情，因為TATA一直知道，這個事業、這個生意不存在哪個人，一定是大家的，天下的財富也是天下人的，天下的利、天下的事、天下的工作都是天下人的。

未來的戰略也是按這個思路繼續擴大，但是有一個小小的建議，我過去在外地無論是建工廠還是合作規模都不會太大，原因呢，我們建工廠輻射周邊，在華東建工廠輻射那邊，在哪邊建工廠輻射哪邊，后來我發現這種建法是有問題的，因為要自動化這個線就要很專，專門往遠處一運，就不單要輻射周邊，專業上就不在乎布局在哪個地方，但隨著規模變化，在專業上又輻射周邊，這個有可能的，但現在的廠子都越來越專業，就是做什么的相對來說只做什么，這樣的物力成本并沒有降低，但是生產成本降的很低，我覺得大家在搬遷或者搬廠的時候可以這樣思考。基本上TATA就是這樣的思路，下一步TATA一樣的，從全國布局來看，從營銷的狀態來看，高速增長有可能還會保持，可能還會很大，如果每年按40%的增長，一年就增長四五十萬套，希望可以利用年輕人民主化的管理思維來解決。

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TATA木門所獲榮譽：

2016年中國木門窗行業創業示范獎

行業標準《木質門銷售及服務規范》起草單位獎